提起“靈活用工”在人力資源管理中的好處，但凡對其有一點點研究，可以排出一堆諸如“優化企業編制、節省人力成本、方便財稅籌劃、方便就業賺錢”等一堆好處。
但是，一旦涉及實際上手操作，問題就來了，由于當前市場上對于靈活用工尚無統一標準，不少企業對于靈工從業者的態度依然是按照“臨時工”或者“注冊用戶”的粗放思路去操作。其結果就是除了外賣、專車、家政等勞動密集型產業外，很多有靈工需求的企業和自由職業者，也是談之色變。

理清企業與靈活用工的關系

之所以出現操作應用的問題，核心原因，還是在于企業正在按照傳統人力資源管理模式來處理靈活用工的新業態。
企業人力資源管理對待靈工的態度，始終卡在“編制工”和“短工”之間的位置搖擺，無法認清企業自身與靈活用工者的位置。
企業需要的是在節省成本的基礎上獲得最高的人效；自由職業者，在有平臺兜底保障的前提下，不走企業合同不占企業編制，隨時上崗賺錢根據自己需求靈活機動撤走。二者與其說是雇傭關系，更恰當的講，應該叫相互成就的合作關系。企業更應該是考慮的方向是把每一個靈工人員作為“合作者”、或者叫做“個人外包商看待”。有了這個認知前提之后，我們再看人力資源要做的事，其實就非常簡潔明了了。



 

用新思維靈工時代人力資源管理

01“從崗位到任務”的合作關系
相比較全職員工，一位靈活用工從業者很可能同時服務多家企業，這也是“靈活”的本質。既然如此，把靈工崗位進行任務化，把“能否完成任務”作為考核的唯一標準，把雇傭關系完全轉化為合作關系看待；而非死摳所謂的企業KPI或者企業文化，是對一次合作的尊重，也是讓合作效率最高的方法。
而企業管理層和HR要做的，就是根據業務特性，把崗位任務化，設立相應的考核標準和獎懲制度，以適應靈活用工的實際需求。

02重塑崗位，塑造緊湊型企業編制
這一條的核心在于“分清崗位需求”，以1984年阿特金森提出的彈性企業的模型為例，他把人分成三類——邊緣人力、核心人力和外部人力。
“邊緣人力”崗位是否應當裁撤，或者引入AI云管理進行產業替代；“外部人力”崗位需求是由業務部門外聯其他B端公司進行打包處理，還是采用靈活用工方式直接進行人員補充。
在理清所有崗位需求之后，企業完全可以把主要時間放在業務和管理的核心崗位，講內部凝聚力和戰斗力進行進一步的引導，而對于“外部人力”范疇內的工作，則可以只起對接、監督、協助等工作，以求降低企業內公司成本。

03提早布局數字化
“數字化”算得上是當今人力資源管理的大命題，但“數字化”的核心要點，在我看來其實可以歸納為簡單的三個點：需要多少人？實際來了多少人？這些人到底干得怎么樣？

不管市面上把“數字化”說的多么神乎其神，至少在當前生產力技術的發展水平上，業務的展開依然是以人為本。那么，引入數字化的關鍵就在于輔助人力資源管理，通過精密的數字統計和篩選，來對企業發展實際需求進行篩選、分析、試錯，最終求得最優的人力資源配置。

在有鮮明的業務需求的前提下，針對現階段企業發展和具體實力，來規劃崗位精細化程度、全職人員與兼職人員的具體用量，不合理的崗位部分是裁撤還是合并，需要使用靈工的崗位和業務具體需要多少人、需要什么樣的人、與什么樣的靈工平臺對接，在以往需要占用大量的時間人力進行分析。

那么，引入大數據處理模塊，很大程度上就可以節省掉這部分開支，并且讓公司能夠更好的去規劃和擴容自身業務體量，提升業務效率。


最后

相信隨著技術的演化、隨著我們的努力推進，符合未來發展趨勢的“雙靈活”靈活用工的比例也會不斷拉伸：組織可以更加敏捷高效；勞動者可以選擇更靈活的就業狀態、更靈活的工作地點、更高的報酬，獲得自由與幸福；服務商也可以找到更好的定位，實現健康可持續的發展。

在未來的靈活用工畫卷中，每一個人可以成為自己的打工人。